来源:爱游戏官网首页 发布时间:2024-02-10 10:51:34
营销本质上是深化企业与顾客的关系,主要是通过管理的手段去处理与分销商、零售商、消费者之间的关系。
如果说市场职能干的事儿是空中轰炸,波及面更广。销售职能干的事儿则是地面推进,逐个击破。这里的要害是,市场和销售必须协同起来才能产生良好的成效。只做市场不做销售,促进产品向货币转换的效率就会变低,甚至会给竞争对手留下机会;而只做销售不做市场的话,也会使产品向货币转换的效率变低,表现为销售员在推介的时候没有公信力,难以出单。所以,这两个职能是互相作用的。不过此时,福特汽车的这两项职能间,也并未形成强关联。
福特汽车在形成良好的市场影响力之后,它在商业活动领域中的另一项职能——销售职能的效率就起来了!并形成了进一步的分工,表现为形成了两个团队,一是通过福特公司自建的分公司,推动经销商网点建设的销售团队。必须指出的是,这里的经销商实则是零售商。在当时很多汽车公司是没有经销商的,比如汽车界的元老亚历山大·温顿就表示,他们的顾客必须直接与工厂洽谈。
所以,福特汽车是最早通过招募经销商,并以此来影响消费端的汽车公司。因为汽车不像一个小的家用产品,它必须要有展示和维修的场地,让客户去感受和信任。比如我想买车,我可以就近到店体验。所以招募经销商其重要的意义就是,把福特展示汽车的需求,借助经销商的地缘和资金优势向前延伸。这样就增加了福特汽车与市场的接触面。另外一个团队就是福特汽车还有自营的零售门店。所以福特汽车随后又组建了一支直销团队,这些直销员通过电话、登门拜访,最终促进产品向货币的转换。
这一时期,福特汽车商务领域及其销售业务的负责人是詹姆斯·卡曾斯,这位比福特小9岁,但又一样具有着不列颠血统的年轻人,严谨略显苛刻的性格使他看起来似乎更为年长。和福特敏锐的行业洞察力相比,卡曾斯更擅长实际操作,他总是不知疲倦,专注效率。估计这也是他能从最初的小职员,到最后成为两届美国参议员的主要原因。
对于福特汽车来说,这两个人的合作珠联璧合。卡曾斯深知大量生产必须以大量销售为前提,而大量销售有赖于通畅的渠道及其网络化的零售门店。所以,在这样的思考完成之后,卡曾斯就开始行动了,其步骤如下:
首先,建立销售总部。依靠福特汽车自身的力量建立分销渠道,即各地分公司,以确保规模化产品能够顺利地进入各地,并确保销售总部的政策和策略能够贯彻到各个销售区域。
必须提醒各位的是,这里销售总部和分公司之间是产品的买卖关系。具体表现为销售总部依据详细情况,确定或调整内部结算价以及零售价。各地分公司以内部结算价购买总部的产品,再以零售价卖给各地经销商。所以各地分公司的收入就是,结算价与零售价的差,再减去给经销商的回扣。
我们能够看出来卡曾斯设计的这个价格体系,是具有激励和约束机制的。对零售商来说,增加收入就要扩大销量;对分公司来说,增加收入就要多开发零售网点,同时促进每个零售门店增加销量。于是就把分公司和零售网点的利益绑在了一起。而销售总部只需要专注于对销售分公司行为的调控就可以了。从这一点我们大家可以看出,卡曾斯关注的是产品的交换关系,而非“销售总部-分公司-零售商”这条链条中,各个相关利益主体之间的关系。
为了确保零售网络能够有效地覆盖各个销售区域,确定保证产品流量、流向和流速的合理,卡曾斯及其销售总部还对各销售区域的零售网点进行布局。零售网点的设立,主要是根据可能的销售量。这是很具体的操作的!这销售量是如何推算的呢?主要依据人口数量、人均收入和地区之间的类比推算的。零售网点布局完成之后,就分步骤安排落实,由各地分公司招募经销商,开设零售门店。但销售流量大的重镇,则由当地分公司直接经营零售门店。
然后就是有关于经销商的选拔要求。经销商的选拔标准包括两个方面,一是销售能力,强调信誉足够好,我想主要是地缘上要有良好的人际,以及能即时付款,就是要有一定的资金实力,其它的还有要有干劲、进取心等等。二是服务能力,强调设备齐全,要有一个仓库存储并保有足够多的零部件,一个装备齐全的修理工厂,还要有展位以及展示标牌。
并明确规定,作为“指定专业经销商”不允许经营竞争品牌或兼职。为保障这一规定的落实,卡曾斯还要求经销商必须预付50%的订金,以防止经销商随意改换门庭,并确保公司的现金流。
而且对经销商和直销员工作内容上的要求是相同的,必须得到每个可能的汽车买主的姓名,包括那些从未考虑过买车的人。然后在可能的情况下,通过亲自拜访来打动他们。福特汽车还强调,如果你感觉工作量太大,没办法实现这一点的话,那说明你负责的地区太多了。
到了1913年,福特汽车大约聚集了7000家“指定专业经销商”。按照历史学家刘易斯的估计,那时福特汽车的经销网络及其销售力量,已超越了所有汽车公司的总和。而那时其它的汽车公司要么是没有经销商,要么就没有经销商选拔的相关规定和标准,比如若想经营某个品牌的汽车,如果该区域没有经销商的话,那么只要购买该品牌的汽车,就能申请获得该品牌的经销权。
所以,显然福特汽车的做法是非常先进的,但又是缺乏持续思考的。因为随着分工理论的应用和机器动力的引进,一方面打开了工业化的大门,另一方面也加速了供求背离。所以,企业一定回到供求一体化上去思考问题。唯有如此才能使企业的再生产循环得以持续。而供求一体化有两层含义,一是产品的供求一体化,其表现为产品到货币的转换;二是供应者与需求者之间的一体化,其表现为企业和顾客之间的关系。
所以,当我们不知道企业和客户之间有着这两层关系时,就不会知道供求者关系是动态发展的。就不会知道不能以一种手段或方法加以维持和深化,也就难免会出现对“爆品”的依赖。而当时的福特汽车就是最好的前车之鉴。
所以,我们会发现卡曾斯在商业活动领域的组织化程度是很低的,在他的脑子里交易关系是主要的,与经销商的关系是次要的。再加上福特汽车当时的性价比的优势,事情更是这样了。
所以,虽然卡曾斯有管理行为,也有支撑其管理的体系,但是起点错了,也就会出现我前面所讲的,失败的种子已经悄悄埋下。发芽是迟早的事儿!返回搜狐,查看更加多
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